구기욱 대표

  • 쿠퍼실리테이션그룹 대표
  • 국제공인퍼실리테이터(IAF, KFA)
  • 한국퍼실리테이터협회 연구위원
  • 前) 행정자치부 서기관
  • 건국대 경영학과 박사과정 수료
  • 영국 워릭대 행정학 석사
  • 영국 미들섹스대 지역개발학 석사
  • 반영조직(Reflecting Organization) 저자
  • 민주적 결정방법론 퍼실리테이션 가이드 역자

CORE VALUE

그룹의 숨은 위대함을 발현하다

REALIZE THE HIDDEN GREATNESS IN YOUR GROUP

개인의 이기심이 공공의 이익을 만들고, 공공의 이익은 다시 사사로운 이익을 만들어 내는 활사개공의 순환을 실현합니다.

  • 철학과 기술을 겸비한 퍼실리테이션을 적용합니다.
  • 구성원의 목소리로 움직이는 조직과 사회를 만듭니다

실천조직

쿠퍼실리테이션그룹은 퍼실리테이션을 기반으로 하는 조직문화와 시스템을 선두적으로 체계화하고 조직 내에서 실천하고 있습니다. 모든 구성원이 동등한 권한을 갖고 도전할 수 있고, 서로 다른 개인의 다양성이 갈등이 아닌 시너지 원천으로 이해되고 존중받습니다. 성공적인 조직 개발의 롤 모델이 되도록 구성원의 자유와 의지를 직접 반영하여 구성원과 조직이 함께 빛날 수 있도록 실천해가는 학습조작입니다.

퍼실리테이션의 핵심 가치

세 가지의 키워드는 쿠퍼네 핵심 가치임과 동시에 퍼실리테이터가 반드시 갖추어야 할 핵심 역량입니다. 다양한 사람들이 자신의 특성을 충분히 드러내도록 돕고, 그것이 융합되어 새로운 창의적 결과물을 만들어낼 수 있도록 하는 것이 퍼실리테이터의 역할입니다. 구성원들에게 맡기는 신뢰, 모든 의견의 가치를 동등하게 존중하는 중립, 그룹이 최상의 결과물을 만드는 것을 함께 진심으로 바라고 지원해줄 수 있는 진정성이 쿠퍼네의 기초입니다.

애자일해지고 싶다면, 퍼실리테이션을 취하라!

애자일 방법론의 대두

IT 프로젝트에서 스크럼(Scrum), 린 스타트업(Lean Startup), 데브옵스(DevOps) 등 다양한 개발방법론을 적용하여 프로젝트를 관리하고 있는 모습을 빈번하게 마주할 수 있다. 

복잡 다난한 세상에서 ‘처음 정의한 바대로의 개발이 어려우며, 고객의 요구 사항은 늘 변하고 구체화된다’라는 오랜 경험치로 인해, 좀 더 경험적이고 유연하며, 점진적인 방법을 택하고 있다. 

기존의 방식에서는 프로토타입을 구현하고 테스트하는 과정을 거치지만 본 개발 이후에는 역시 고객의 니즈를 반영하기란 쉽지 않다. 본 개발에 들어가면 개발자는 ‘건들지 마’ 모드가 되기도 하는데, 스프린트(Sprint) 단위로 개발과정을 관리하면서 매일 15분씩 해야 할 일과 완료된 일, 장애가 되는 일등을 매일 커뮤니케이션하는 형태는 좀 더 유연한 분위기를 만들어주기도 한다. 또한, 발생하는 문제들을 즉각 해결할 수 있도록 돕고, 새롭게 발견한 니즈에 대해 반영할 수도 있다. 개발 과정 속에서 고객의 니즈를 구성원이 다양한 측면에서 바라볼 수 있어 더 창의적인 아이디어를 기대할 수 있다.

퍼실리테이터가 바라본 애자일 개발방법론

VUCA 시대의 프로젝트 매니징 방식은 매우 달라졌다. 

예를 들자면, 전통적 프로젝트 관리에서의 PM(Project Manager)은 프로젝트 업무 범위를 식별하고 향후 일정과 비용 관리를 WBS를 기준으로 산정한다. 애자일 방법에서는 여기에 업무의 우선순위도 설정하여 제품 백로그(Product Backlog)를 만든다. 

기능 중심이 아닌 스토리 중심의 기록물이라는 데서 큰 차이가 있다. 

또한, 데일리 스탠드 업 미팅(Daily Standup Meeting)에서도 상황판을 바탕으로 이야기를 나누고, 작업 진행상황을 파악하게 되는데 이러한 기록물은 함께 확인할 수 있도록 시각화 해야 한다. 프로젝트 착수 전 요구사항에 대한 투입 공수를 합의하기 위해 플래닝 포커 방식을 사용하기도 하는데 이 방식은 프로젝트 참여자가 함께 토론함으로써 각각의 주장을 듣고 생각의 폭을 좁히는데 목적이 있다. 

PM의 경험치로 임의로 결정짓는 것이 아니라 구성원 모두의 경험을 하나로 수렴한다. 

내가 구현하지 않는 기능에 대해서는 가혹한 점수를 줄 수도 있고, 시니어의 의견에 손을 들어주는 분위기가 형성될 수도 있으니 진행자는 수평적 커뮤니케이션이 되도록 중재해야 하며, 결과물이 객관성을 확보할 수 있도록 관점을 전환시켜주어야 한다.

위의 예시만 들어도 이 시대의 프로젝트 매니징 방식에는 시각화의 기술, 대화를 통해 구체화할 수 있는 기술, 모호한 것들을 명확하고 뚜렷이 할 수 있는 진행 기술이 필요하다는 것을 알 수 있다.

퍼실리테이션은 가장 효과적인 회의진행방법론이자 참여의 기술이다. 애자일할수록 수직적 관계와 전문분야를 넘나드는 대화가 필요하고, 짧고 굵은 회의 속에서 명료하고 객관적인 결과물을 도출해내야 하므로, 과거의 PM에게는 애자일 코치, 스크럼 마스터로서의 역할 전환이 요구되고 그 역할에는 퍼실리테이션 역량이 요구된다.

애자일 프로젝트 매니징 + 퍼실리테이션 = 이 시대 매니저가 갖추어야 할 역량

스크럼을 적용하여 개발을 하고 있는 지인으로부터 ‘데일리 미팅은 매번 싸움판이고, 서로가 서로를 이해하려 하지 않는다’라는 이야기를 들었다. 지인 부서의 스크럼마스터는 스크럼을 잘 습득한 지식과 기술력을 갖춘 매니저이다. 그런데 무엇이 문제일까? 

아무리 애자일 개발방법론을 잘 알고 있어도, 참여를 잘 이끌어내지 못하면 개발자들의 지지를 받지 못하는 도구로 전락해버리게 될 것이다. 그 간극을 매울 수 있는 것이 바로 퍼실리테이션, 참여를 이끄는 민주적 결정방법론이다. 

애자일 프로젝트에서 요구되는 퍼실리테이션 역량을 알아보자.

1. 시각화의 힘, 보기에 좋은 떡이 먹기도 좋다!

퍼실리테이터는 사고의 흐름을 구조화하여 시각화한다. 회의에서 각 구성원의 머릿속에 있는 알고리즘과 논리를 시각화시키고, 그룹의 기록으로 남겨두는 것은 매우 중요하다. 

또한 대화 속에서 중요한 아이디어들이 날아가지 않도록 플라잉 아이디어(Flying Idea)를 기록해두는 것도 퍼실리테이터가 할 수 있는 일이다. 프로젝트 현황판 역시 업무를 진행하면서 보고 싶게 만드는 잘 구성된(Well-organized) 시각화가 필요하다.

2. 스프린트 계획-리뷰-회고 목적에 적합한 설계와 진행

‘무슨 회의가 이렇게 많아’라는 인식을 전환시키기 위한 성공적이고 재미있는 회의 경험을 쌓을 수 있도록 도와야 한다. 계획회의에서는 재작업이 발생하지 않도록 1-2주 단위의 상세계획을 명확히 설정하도록 돕고, 리뷰와 회고에서는 피드백이 오가게 되므로 정보와 정서가 함께 처리되도록 도와야 한다.

3. 심리적 안전감을 느끼는 분위기 조성

지속적으로 ‘누구나 의견을 편히 낼 수 있다’는 분위기를 만들어주어야 한다.  퍼실리테이터가 회의에서 반복 언급할 수도 있으며, 프로젝트 또는 회의의 그라운드룰을 만들 수도 있다.  이는 새로운 방법론 도입에 거부감을 느끼는 구성원들에게 사기를 증진시키는 가장 기본적인 환경 조성이라 해도 과언이 아니다.

4. 이해관계자 간 문제해결력

갈등은 생기기 마련이므로, 이를 다루고 해결하는 방법을 찾아가는 과정에서 역시 퍼실리테이션 역량이 빛을 발한다. 

불필요한 오해가 쌓이면 이성보다 감정을 앞세우게 된다. 당사자들이 한자리에서 현상을 공감하고 근인을 탐색하도록 하며, 해결방법을 체계적이고 이성적으로 생각할 수 있도록 생각의 프레임을 제공할 수도 있어야 한다. 이 모든 역량이 잘 작동되도록 돕는 가장 핵심 기술은 결국, ‘사람을 다루는 기술, 소통하는 기술’이다. 

그리고 구성원들이 자신들의 방식으로 일할 수 있도록 자율성을 주고 해낼 수 있을 것이라 신뢰하는 매니저야말로 퍼실리테이션 역량을 제대로 갖춘 리더가 아닐까 싶다.

쿠퍼실리테이션그룹 R&D본부 박은아 국제공인퍼실리테이터 

퍼실리테이터와 사회자의 차이

퍼실리테이터와 사회자는 일견 같아 보인다.
그래서 사람들이 둘을 혼용하여 사용하기도 하고, 무엇이 다른지 정확히 알지 못하여 혼란스러워 한다.

이러한 구분의 모호성으로 말미암아 퍼실리테이터가 하는 일에 대한 오해가 생기고, 퍼실리테이터가 지니는 효용을 충분히 활용하지 못하거나, 퍼실리테이터의 활용의 기회를 잃기도 한다. 

사회자(Master of Ceremony, EMCEE)는 행사의 참석자를 소개하고, 청중에게 필요한 정보를 안내하며, 조크 등을 던져 사람들을 즐겁게 해주기도 하고, 행사가 정해진 바에 따라 잘 진행되도록 도와주는 사람을 지칭한다.

퍼실리테이터는 사회자의 역할을 겸하기도 하면서, 참석자들이 해결하고자 하는 공동의 문제(창의적 산출물의 도출, 이견을 조정하여 갈등을 해결)를 쉽게 해결할 수 있도록 도와주는 사람이다. 

  1. 사회자는 주로 미리 짜여진 대본을 중심으로 행사를 진행하지만, 퍼실리테이터에게는 일반적으로 대본이 주어지지 않는다.
  2. 사회자의 진행 순서는 분초 단위의 치밀한 계획에 근거하지만, 퍼실리테이터의 진행 순서는 대체로 몇십분 혹은 시간 단위의 느슨한 계획에 근거한다. 이는 퍼실리테이터에게는 예측하지 못한 상황이 상존하게 된다는 것을 의미하고, 분초 단위에서 일어나는 일은 미리 예견된 일이 아니거나 일어나는 상황을 현장에서 보면서 대응해 간다는 것을 의미한다.
  3. 사회자가 진행하는 행사의 목적은 결론이나 결정을 포함하지 않는 경우가 대부분이지만, 퍼실리테이터가 진행하는 행사에서는 의사결정이나 최종 결과물의 도출이라는 목적을 가진다. 그리고 이때 의사결정은 주로 합의 또는 만장일치의 방법을 사용한다.
  4. 사회자는 단순한 정보 처리과정을 다루지만, 퍼실리테이터는 복잡한 정보 처리과정을 다룬다. 퍼실리테이터는 참석자들이 제시하는 다양한 정보(의견, 아이디어)가 효과적으로 정리되고, 결합되고, 조직되고, 발전하여 원하는 목적에 다다를 수 있도록 지원한다.
  5. 사회자는 주로 사회자와 전체 참석자와의 상호작용을 시도하지만, 퍼실리테이터는 전체 참석자, 개별 참석자, 참석자 상호 간 등 다양한 형식의 상호작용을 시도한다. 이 때 상호작용은 육체적 활동보다는 정신적 정보의 교환에 초점을 둔다.
  6. 사회자는 주로 발언을 통하여 행사의 진행을 돕지만, 퍼실리테이터는 발언과 다양한 개념적 인지적 도구와 기법을 사용하여 참석자들의 지적 활동을 돕는다.
  7. 사회자는 격식이 중요한 경우가 많고, 퍼실리테이터는 격식이 방해되는 경우가 많다.

사회가 필요한 상황에서는 사회를 잘 보는 사람에게 사회자 역할을 하도록 맡기는 것이 필요하다. 퍼실리테이션이 필요한 상황에서는 퍼실리테이션은 잘 하는 사람이 그 역할을 하도록 하는 것이 필요하다.

어떤 때 사회가 필요한 지, 어떤 때 퍼실리테이션이 필요한 지 알아내는 데 위의 내용이 조금이라도 도움이 되었으면 하는 바램으로 정리해 본다.

퍼실리테이터와 컨설턴트의 차이

퍼실리테이션은 그 적용 범위가 넓다 보니, 여러 다양한 전문가들이 퍼실리테이션을 활용하게 되고 또 때로는 스스로를 퍼실리테이터라 지칭하게 되는 경우가 있어 늘 혼돈이 생겨낸다.

우선 직업이나 직위와 그가 어떤 상황에서 행하는 역할 간의 구분이 필요하다. 

예를 들면, 사장님은 상황에 따라 지휘자의 역할, 컨설턴트의 역할, 퍼실리테이터의 역할, 멘토의 역할 등을 수행할 수 있다. 선생님 또한 티처로서의 역할, 상담자로서의 역할, 퍼실리테이터로서의 역할, 멘토로서의 역할 등 다양한 역할을 수행하곤 한다.

퍼실리테이터는 중립적인 태도로 그룹이 자신들의 목적을 스스로 쉽게 달성해 갈 수 있도록 절차와 도구를 제공하여 돕는 사람이다. 그러므로 퍼실리테이터는 그룹이 해결하고자 하는 문제의 답을 제공하는 사람이 아니라 스스로 답을 찾도록 도와주는 사람이다. 

컨설턴트는 개인이나 그룹의 문제를 진단하고 그 진단 결과를 분석하여 최적의 대안을 찾아 해결방안을 제시해 주는 사람이다. 이는 개인 또는 그룹보다 컨설턴트가 당해 사안에 대하여 더 많은 지식과 해결의 노하우를 가지고 있다는 전제를 두고 있다. 집을 살 때 부동산 전문가에게 문의하거나, 피부관리를 위해 뷰티샵의 점원에게 자문하는 경우가 이에 해당한다. 회사의 CEO가 컨설턴트를 찾아가서 회사의 전략적 방향에 대하여 자문을 구하는 것도 이에 해당한다.

퍼실리테이터는 그룹 구성원이 퍼실리테이터보다 해당사안의 내용에 대하여 더 전문적이라는 전제에서 출발한다. 다만 그룹 구성원 간의 상호작용이 원활하지 못하여 그룹의 숨은 가능성을 발휘하지 못할 때 퍼실리테이터를 필요로 한다. 즉 퍼실리테이터는 그룹워크와 그룹역동, 절차에 대한 전문가이다.

그룹이 일하고 있는 환경이 빠르게 변하고, 지식의 접근이 용이해진 상황에서 구성원들은 자신의 문제에 대하여 상사 또는 컨설턴트보다도 훨씬 잘 아는 상황이 존재한다. 이 때 문제를 해결하는 가장 좋은 방법은 그 구성원들의 지식, 경험, 지혜를 활용하는 것이고, 이를 효과적으로 활용하려면 잘 설계된 절차와 도구, 그리고 퍼실리테이터의 관계 및 소통 기술을 필요로 한다.    

퍼실리테이터인가 컨설턴트인가의 가장 중요한 구분은 그들이 문제해결을 위하여 개입하는 방식이 중립적인가 중립적이지 않은가 하는 점이다. 

퍼실리테이터는 중립적 개입방식을 구사하므로 이 때 문제해결에 참여하는 사람들은 스스로 문제의 해법을 찾고 그 해법의 실행 여부에 대하여 중대한 영향력을 행사하게 된다. 이 과정은 구성원의 우수한 전문성을 활용하는 것일 뿐더러 구성원 스스로 영향력을 행사하게 되고 이는 해결책에 대한 주인의식을 갖게 하여 문제해결의 결론을 실제로 실행에 옮기는데 있어 높은 실행력을 발휘하게 한다.

이는 수많은 컨설팅의 결과물이 책상 속으로 들어가 버리고 실제로 실행에 잘 옮겨지지 않았던 경험과 대조를 이루는 부분이다. 

구성원들이 내용을 잘 알고 있고, 다만 스스로 협의하고 합의에 도달하는데 어려움을 겪고 있는 상황이라면 퍼실리테이터를 필요로 하는 경우이다. 구성원들이 무엇을 해야할 지 잘 모르고 누군가 외부의 지적 투입이 없이는 문제를 해결하기 어려운 상황이라면 컨설턴트를 필요로 하는 상황이다.

유능한 퍼실리테이터는 어떤 어프로치가 필요한 지에 대한 상황의 판단을 위한 경우에 컨설턴트로서의 역할을 수행하고, 구성원 스스로가 직접 문제를 해결하는 것이 바람직한 상황에서 그들이 쉽게 문제를 해결할 수 있도록 전문적인 기법과 기술을 적용하여 중립적 태도로 지원할 줄 아는 사람이다.

어떤 직위를 가지든 그 직위에는 다양한 역할이 요구된다. 그 요구되는 역할에 따라 역할 변신을 하게 되고, 스스로 변신이 어려운 경우 다른 전문가의 도움을 요청하게 된다. 어떤 상황에서 현재 행하고 있는 역할이 적절한 지를 확인하려면 자신의 역할이 기대했던 효과를 내고 있는 지를 관찰하면 된다. 만약 효과를 내고 있지 못하다면 다른 역할을 검토해 보는 것이 좋다. 퍼실리테이터는 그 하나의 옵션이다.

퍼실리테이터의 정보처리

오늘날의 세상은 두말할 것 없이 수만 가지의 자료들에 무방비하게 노출되어 있는 시대라 할 수 있다. 길가에 놓여있는 전단지와 간판은 오히려 의도적으로 배치된 자료이며 지하철을 기다리며 무심코 지나치게 되는 광고판들은 끊임없이 메시지를 전달하려고 한다. 환경의 변화에 적응하는 능력이 뛰어난 우리는 어느 덧 무의식중에 놓여있는 자료의 질을 판단해내는 능력을 길렀으며, 의미 있는 정보를 평가하는 개인별 능력까지 개발되어왔다. 

 하지만 이러한 시대가 낳은 최대의 난관이 ‘소통’이다. 눈앞에 놓여있는 정보를 판단할 수 있는 능력이 개발되었지만, 어디까지나 주관적 판단에 맡겨져 있기 때문이다. 흔히 토론을 진행하는 자리나 회의 장면을 보면 ‘사실’을 확인하기 위한 논의에서 ‘견해’를 주고받는다. 누구의 판단이 좀 더 객관적인지 상대를 설득하기 위한 과정이 펼쳐진다. 우리는 모두가 주어진 자료를 평가할 수 있는 능력을 가졌고, 고도화되었기 때문에 누구의 판단이 좀 더 옳은지 겨루는 자리가 결코 편할 수 없다. ‘소통’이 어려워진 시대가 된 것이다. 

 그룹의 논의를 돕기 위한 퍼실리테이션의 장점은 여기서 발휘되고 있다. 논의 방법을 누구의 견해가 좀 더 객관적이고 옳은지로 판단하는 것이 아니라, 우리의 논의가 올바른 방향으로 가고 있는지 확인해가며 모두의 의견을 동등하게 ‘정보’로 인식해주기 때문이다. 여기서 중요한 것은 모든 의견을 단순한 자료가 아닌 의미 있는 자료로 인식하는 것을 전제로 한다는 것이다. 그래서 이번 글에서는 꺼내어지는 정보(DATA)와 관련하여 회의에서 퍼실리테이션이 잘 이루어지도록 하기 위해 퍼실리테이터는 어떤 역량을 가져야 하는지 확인해보려고 한다.
 

The Data-Information-Knowledge-Wisdom hierarchy as a pyramid 


 첫 번째 역량은 정보의 수준에 대한 판단력이다. 회의를 진행하다보면 ‘정보의 피라미드’ 에서 DATA에 해당하는 것에서부터 WISDOM에 해당하는 것까지 판단하기 어려운 다양한 깊이를 가진 의견들이 쏟아져 나온다. 이때 퍼실리테이터는 빠르게 해당 의견이 어떤 레벨에 해당하는 것인지 판단해내야 한다. 만약 지금 우리의 논의 순서가 ‘사실을 꺼내어 보는 것’에 초점을 두고 있다면 상위레벨에 해당하는 견해, 판단, 평가의 의견들은 분리해서 인지할 수 있어야 한다. 개인의 판단이 포함되지 않은 정보에 대해서 논의가 이루어진다면, 사실 확인을 위해 정확한 정보가 어떤 것인지 확인해주는 역할이 필요하다. 또한 개인의 의견이 포함된 견해라면 비판 없이 모두가 인정해줄 수 있도록 돕는 역할이 필요하며, 구체적인 그의 의도를 모두가 의심없이 확인 할 수 있도록 도와주어야 한다. 이처럼 정보의 깊이와 레벨은 이를 다루어야 하는 퍼실리테이터의 순간적인 역할을 정의하기도 한다. 따라서 퍼실리테이터의 정보에 대한 판단력은 신속하며 정확해야 한다.
 

 두 번째 역량은 꺼내어지는 모든 ‘정보(DATA)’를 인지할 수 있는 능력이다. 꺼내어 지는 정보는 매우 많은 것을 포함하고 있다. 참가자들이 보이는 행동, 태도, 아이디어, 의견 등 디테일한 신호 조차도 퍼실리테이터는 정보로 인식할 수 있어야 한다. 예를 들어 논의가 진행되는 와중에 한명의 참가자가 자세를 뒤로 젖히고 이야기하는 횟수가 줄어들었다. 퍼실리테이터는 그의 태도에서 신호를 감지해야 한다. 또한 리치픽쳐와 같이 그림으로 논의를 진행하는 과정에서 누군가 그림을 그리고는 있지만 소극적이고 알아보기 어려운 표현을 하고 있으며 조심스러워 하는 듯한 장면이 보인다면, 현재의 상황에서 꺼내는 것에 두려움이 있는 이유가 무엇인지 확인해야 한다. 농담처럼 주고받는 의견들을 퍼실리테이터는 진지하게 받아들여 하나의 의견으로서 받아들여주어야 한다.


 기본적으로 퍼실리테이션이 이루어지는 환경 안에서는 의견과 주장의 강도, 의도, 수준 등의 차이가 존재할 뿐 의미없거나 가치없는 신호는 없다는 것을 항상 전제해야 한다. 발언의 공포를 없애고 ‘생각’만으로 해결하기 어려운 독창성과 창의성, 그룹의 다이나믹스가 일어나도록 하는 가장 기본적이면서 어려운 역량이다. 퍼실리테이터 또한 그간의 경험으로 쉽게 선입견을 가질 수 있기 때문이다. 분명한 것은 이러한 판단 또한 퍼실리테이터의 사견이 포함된 견해이기 때문에 반복적으로 스스로가 객관적으로 참가자들을 바라보고 있는지, 현재의 논의를 돕고 있는지 평가하고 반영해야 한다. 모든 의견을 동등하게 귀중하도록 돕기 위한 퍼실리테이터의 철칙이자 중립성을 지켜내는 역량이다.
 

 퍼실리테이터는 정보를 인지하고, 꺼내어 줄 수 있는 지혜가 필요하다. 이때의 지혜는 항상 중립성이 전제되어 있어야 한다. 그 이후에 흔히 ‘플라잉 아이디어’라고 하는 떠다니는 이야기들을 캐치하는 역량, 상황의 맥락을 읽어내는 정보 인식 능력이 개발되어야 한다. 퍼실리테이터는 분명 논의를 돕는 사람이지만, 그렇기 때문에 참여자들의 개별적인 생각들이 온전히 꺼내어 질 수 있도록 깨어있어야 한다. 개입하지 않으면서 개입하는 퍼실리테이터의 역할은 ‘정보’에 대한 세밀한 판단력으로부터 시작된다. 퍼실리테이터 한 사람의 지혜를 통해 그룹의 성공을 이끌어내는 짜릿함을 위해 항상 주변에서 일어나는 논의 속에 ‘정보’들이 어떻게 사용되고 평가되고 있는지 점검해보는 노력이 필요하겠다.

퍼실리테이터의 중립과 비중립(neutrality)

퍼실리테이션(facilitation)에서 중립(neutrality)은 가장 핵심이 되는 개념이다. 퍼실리테이터가 중립을 지키느냐 그렇지 않느냐는 퍼실리테이션을 한 것이냐 아니냐를 판가름 하는 기준이 된다. 퍼실리테이션은 퍼실리테이터가 중립적으로 개입하여 그룹이 일을 쉽게 잘 할 수 있도록 돕는 것이므로 중립은 퍼실리테이션의 효과를 만들어내는 중심이 된다. 퍼실리테이터의 중립이란 ‘그룹워크(회의 또는 워크숍)에서 회의 내용에 관하여 의견을 제시하지 않는 것, 어떤 의견에 찬성하거나 반대하지 않는 것’을 말한다.

야유회를 어디로 갈 지 논의하는 회의에서 퍼실리테이터는 설악산에 갈 지, 제주도 갈 지에 대한 의견을 내지 않고, 설악산이 좋다는 의견에 동조하거나 반대하지 않는 것이 중립을 지키는 것이다.

퍼실리테이터가 중립을 잃으면 그 것은 가르침(teaching), 조언(advice), 자문(consulting), 지도(coaching), 상담(counseling), 중재(abitration), 심판(judgment), 질책(reproach)과 같은 다른 개념의 개입으로 변질된다.

이렇게 중립성은 퍼실리테이션의 정체성을 형성하고 퍼실리테이션이 기대하고 있는 효과를 내는 데 매우 중요하지만, 퍼실리테이션을 배워가는 과정에서 중립의 의미에 대하여 혼란을 겪는 경우가 많다. 한국사회에서 퍼실리테이션을 실제로 접한 경우가 많지 않다보니 개념적은 설명을 들은 것 같으로 그 것을 온전하게 이해하고 실행에 옮기기에 어려움을 겪고 있는 것 같다.

<중립과 개입의 혼란>

중립을 개입하지 않는 것으로 오해하는 경우가 있다. 퍼실리테이터의 중립이란 중립적 개입을 의미한다. 가르침, 조언, 자문, 지도, 상담, 중재, 심판, 질책은 모두 개입 하는 방법이다. 현재의 상태를 개선하기 위하여 사람들은 어떤 형태로든 개입을 시도한다. 무슨 수단을 동원해도 세상은 바뀌지 않는다는 회의적 시각을 가지지 않는 한 사람은 현재의 상태를 개선해 가기 위한 부단한 노력을 기울이는데 이는 모두 개입의 다양한 방식이라고 할 수 있다.

그러므로 퍼실리테이터가 어떤 상황에 개입하는 것은 당연하다. 때로는 적극적으로 발언하고, 때로는 소극적으로 지켜보는 개입을 해간다. 시간이 지연되면 서둘러 달라고 개입하고, 의견을 내지 않고 있으면 의견을 내달라고 개입한다. 분위기가 처져 있으면 에너지를 부여하고, 지나치게 활발하여 장난으로 번지는 우려가 있으면 주제에 돌아오도록 개입한다. 다만 이 모든 상황에서 참여자를 존중하고 강요하지 않는 개입을 시도한다.

<절차와 내용의 혼란>

퍼실리테이터의 중립이란 내용상의 중립을 말한다. 절차에는 오히려 단호함을 가져야 하는 경우가 많다. 회의는 처리하고자 하는 정보를 일정한 시간 동안 다룬다. 그러므로 퍼실리테이터는 시간을 관리한 의무를 지니게 된다. 또한 그룹이 시도하는 일을 효과적으로 쉽게 돕기 위하여 바람직학 절차를 제공한다. 이 때 절차의 제공은 참여자의 의견에 따르기 보다는 퍼실리테이터가 미리 설계한 순서에 따르게 된다. 즉 퍼실리테이터의 의지와 전문성을 반영하여 프로세스를 설계하는 것이다. 그러므로 이 절차를 제시하여 회의를 이끌어 가는 것은 퍼실리테이터의 의견에 따른 것이므로 중립을 잃은 것처럼 보일 수 있다. 그러나 퍼실리테이션에서의 중립적 개입은 주로 내용상의 중립을 말하는 것이다. 절차에 있어서는 오히려 퍼실리테이터가 단호함을 보여야 한다.

아이디어를 내보는 시간에 참여자가 타인의 의견을 자꾸 비판하는 경우 그 비판을 나중에 하고 지금은 아이디어를 내는 것에 집중해 달라는 요청을 하게 된다. 이 때 퍼실리테이터의 개입은 중립을 잃은 것처럼 보인다. 퍼실리테이터가 강하게 의견을 제시하고 있기 때문이다. 그러나 그 것은 절차에 관한 것이고, 이 절차를 정하여 회의를 순차적으로 진행해 가는 것에 의견을 내는 것은 퍼실리테이션의 중립을 잃는 것이 아니다. 논의 되는 내용에 의견을 내거나 참여자의 의견에 찬반을 표시하지 않는 내용상의 중립과 구분해야 한다.

<목적과 내용의 혼란> 

일반 회의와 마찬가지로 퍼실리테이션 회의에도 목적이 있다. 비전을 만들거나, 업무계획을 세우거나, 신제품을 개발하거나, 전략을 수립하는 것들이 그 예이다. 이 때 비전을 만드는 워크숍의 경우 비전을 만드는 것이 목적이므로 퍼실리테이터는 참여자들이 비전을 만드는 데 필요한 내용을 언급하도록 안내할 필요가 있다. 이 점에 대하여 중립을 지키지 않는 것이 아니냐는 의문을 물어오는 경우가 간혹 있다. 회의나 워크숍의 목적은 스폰서 혹은 참여자가 정하는 것이고 퍼실리테이터가 정하는 것이 아니므로 중립을 잃는 것이 아니다. 그리고 회의 도중 그 목적에 해당하는 내용을 다루어가도록 하는 것은 회의의 본성에 해당하는 것이지 중립을 잃는 것이라고 볼 수 없다.

만약 이 때 퍼실리테이터가 비전에는 ‘최고의’라는 말이 들어가는 것이 좋다는 의견을 제시하였다면 이는 중립을 잃은 것이 된다. 그러나 좋은 비전을 만드는 것을 강조하는 것은 비전을 만드는 목적을 당연한 본성에 해당된다. 그러므로 ‘기억하기 좋은 것’이라거나, ‘고유성을 포함한 것’이라는 등 좋은 비전의 특징이나 원칙을 말하는 것만으로 중립을 잃었다고 볼 수 없다. 하지만 고유성을 잘 나타내는 어떤 표현을 참여자가 말했을 때 이에 퍼실리테이터가 반색하는 것은 중립을 잃는 것이 된다.

<중립과 조작의 혼란>

앞서 설명한 것처럼 좋은 비전을 만들 수 있도록 특징이나 원칙을 제시하는 것 만으로 중립을 잃는 것은 아니다. 그러므로 좋은 비전, 최고의 제품을 만들 수 있도록 워크숍을 진행하는 것, 이 때 최고를 향해 가도록 강조하는 것은 유도나 조작이라고 할 수 없다. 인간이 지닌 본연의 성취 욕구를 실현할 수 있도록 돕는 것이지, 퍼실리테이터가 숨겨둔 엉뚱한 목적을 실현하려는 것이 아니기 때문이다. 조작은 참여자를 이용하여 스폰서나 퍼실리테이터가 기만적인 이득을 얻는 것을 말한다. 비전은 만드는 목적이 알려지지 않은 다른 숨은 목적을 가지고 있었다면 이는 조작에 해당한다. 

스폰서의 마음 속에 ‘No. 1’이라는 문구를 염두에 두면서 이 문구가 나올 수 있도록 처음부터 정해 놓은 답을 찾아나가는 회의를 진행하는 것이라면 역시 유도나 조작이 될 수 있다. 그러나 처음부터 ‘ㅜNo. 1’이라는 문구가 포함된 비전 만들기를 목적으로 잡고 워크숍을 진행한다면 이는 조작에 해당하지 않는다. 숨겨진 다른 목적이 있지 않고 명확하게 명시되었기 때문이다. 

중립은 퍼실리테이션의 정체성을 판가름하는 중요한 개념이다. 중립의 의미를 명확하게 알아야 중립을 지킬 수 있고 그래야 퍼실리테이션이 실현된다. 자신이 하고 있는 개입이 중립성을 잘 지니고 있는지 아닌지를 점검해 보는 것이 필요하다. 중립을 잘 지켰을 때 퍼실리테이션의 실제 효과를 경험할 수 있고 이는 퍼실리테이션을 더욱 믿고 잘 활용하는 기반이 된다.

누가 퍼실리테이션을 배우나?

퍼실리테이션을 배우는 사람들은 타인과 깊이 소통하고 싶어하는 사람이다.

소통을 좀 더 잘했더라면 얻었을 인간의 잠재력의 실현을 가슴 속으로 안타까워 하는 사람들이다. 

지금까지 퍼실리테이션 교육을 실제로 수강한 이수자들을 구체적으로 살펴보면, 그 신분이 교수, 교사, CEO, 목사, 의사, 컨설턴트, HRDer, 강사, 개발자, 지역리더, 임원, 퇴직임원, 중견관리자(공무원, 회사원, 사회단체 직원), 취업준비자, 대학생 등 정말 다양하다.

수강자들은 지금까지의 정성어린 소통의 시도했지만 아직 충분한 효과를 거두지 못하고 있다고 생각했을 것이다. 그리하여 더 이상은 별다는 방법이 없다고 체념하고 있었고, 그러던 중 누군가로부터 퍼실리테이션을 소개받고 새로운 가능성에 대하여 귀를 기우린 후 수강을 결정하게 되었을 것이다.

  • 수업에 몰입하지 못하고, 의무로서 수강하는 모습을 바라보는 교수, 교사, 강사들
  • 의미없는 회의가 빨리 끝나기 만을 기다리는 부하직원을 이끄는 상사들
  • 서로 열심히 연구하고 개발하고 있지만 미리 소통하지 못하여 쓸데 없는 시간을 낭비한 경험을 가진 연구자, 개발자들
  • 구성원들이 자발적이고, 창의적이고, 열정을 갖고 협력하는 모습을 보고 싶어하는 리더들

조직의 위계상 리더이건, 어떤 과제 추진의 리더이건 사람 누구나 일하면서 리더로서의 역할을 담당하게 된다. 그리하여 리더는 구성원들에게 적절한 영향력을 발휘하여 그 구성원들의 집합(팀, 집단, 조직)이 이루고자 하는 목적을 실현해 간다. 이 목적을 잘 실현하면 효과적인 리더라 부른다.

구성원의 모두 업무에 대한 태도, 지식, 기술이 뛰어나서 리더가 별다른 개입을 하지 않아도 척척 일을 이루어간다면 아무런 문제가 없을 것이다. 그러나 대부분의 집단은 그런 경험을 하지 못한다. 구성원은 인간으로서 다양성과 잠재력을 지니지만, 당연히 불완전하고 미흡하여 이를 극복하기 위한 리더의 개입을 필요로 한다. 

리더는 보통 구성원의 불완전성과 미흡함을 책망과 질책으로 해결해 보려는 충동을 가지게 되며, 실제로 자주 그렇게 시도한다. 그러나, 그러한 시도는 예전에 비해 점점 그 효과를 잃어가고 있다. 

구성원들이 다양하다는 것은 서로 보완될 수 있다는 것이다. 

리더는 구성원 개개인의 부족함을 이 다양한 보완성을 이용하여 서로에게 도움이 될 수 있도록 시도할 필요가 있다. 또한 구성원들이 일상에서 필요한 최소한의 피상적인 정보만을 교환하던 방식에서 벗어나 심오하고 깊은 사고의 결과를 교환하도록 리더가 돕는 것이 좋다. 그렇게 하면 집단의 효과성은 높아질 것이다.

이러한 과정은 주로 구성원들이 한 자리에 모여 집중적으로 일하는 회의 또는 워크숍이라는 방식을 통해 실현된다. 그러므로 조직의 효과성을 높이는 데 있어 회의를 효과적으로 수행하는 것은 절대적이다.

수강자들은 대체로 회의나 강의에 적용할 직접적인 도구와 기법을 배우러 온다.

그러나 업무의 문제, 학습의 문제는 이미 예정된 하나의 회의, 하나의 교육의 진행의 문제 만이 아니다. 그 이전에 구성원의 인간으로서의 특성, 구성원이 처하고 있는 현실, 조직 전체의 목적과 부서 또는 과제의 목적, 그리고 조직을 둘러싸고 있는 환경과 그 변화 등을 살피지 않고는 회의나 교육의 지극히 일부만 개선할 수 있다.

따라서 인간은 어떤 존재이며 인간을 어떻게 바라볼 것인가? 집단이 현 상황에서 어떤 어려움을 겪고 있는가? 진정으로 해결하려는 근원적인 문제가 무엇인가? 를 물을 수 있어야 한다.

그리고 사람들은 어떤 때가 열심히 일하고, 어떤 때 게으름을 피우는지, 왜 말을 하지 않고, 아이디어를 내지 못하는지를 깊이 이해해야 한다. 이러한 이해가 기초가 되면, 비로소 브레인스토밍, 피쉬본, 5 whys, 월드 카페, 워크아웃 등과 같은 수많은 기법이 어떻게 작동하며 어떻게 사용하는 것이 효과는 내는 지를 정확하게 알게 된다.

그냥 기법만 익히는 것은 마치 입시에 그냥 학교장 추천제를 도입했던 것과 비슷하다. 다른 곳에서 훌륭하게 작동하던 방법이 오히려 부작용만 내는 결과를 가져오고 만다. 어떤 방법의 근저에 깔려 있던 사람, 철학, 문화, 환경 등을 폭넓게 읽어내고 그에 맞는 적용을 해내지 못한다면 그 좋던 방법도 실패를 만들어낼 뿐이다.

사실 이러한 맥락에서 퍼실리테이션 교육은 사람, 철학, 문화, 환경을 폭넓게 다루는 기초 인문학이며, 실제로 신제품 개발, 비전과 전략 개발, 갈등 해결과 같은 문제를 해결해내는 고도의 실용 기술이다. 그러므로 퍼실리테이션은 효과적이 사람으로 살아가고자 하는 누구에게나 필요한 삶의 기본이다. 그 것은 이미 기본의 이수자들의 분포가 증명하고 있다.

수강자 중 많은 사람들은 변혁(transformation)을 경험하고, 일부는 생애 최고의 교육이라고 꼽기도 한다.